Это понятие уже настолько заезженно в последние годы, что когда я слышу где-нибудь дежурные слова про "командный дух" и т.п., хочется заткнуть уши или отвернуться. Потому что в большинстве случаев за красивыми слоганами ничего не стоИт.

Да это касается не только команды. Такие слова как "эффективность", "мотивация" и т.д. тоже уже порядком набили аскомину. Похоже, что скоро придется искать им заменители. А жаль: слова-то хорошие.

Итак, команда

Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные, помогли Вам в их достижении?

Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли

Объяснить персоналу его должностные обязанности
Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мотивации
Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели
Поругать на совещании
Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив, работая у нас
Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании)
И т.д. и т.п.

Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно:
Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда
Создавать позитивную корпоративную культуру
Давать людям возможность карьерно и личносто расти
И многое другое

Но сегодня я не об этом. Также я почти не буде говорить о "командном духе", и различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно.

Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых сотрудников.

Сначала 2 ключевых мысли:

"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things")

Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней .
"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things") Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь действительно, характер человека, его ключевые психологические установки закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может измениться, но обычно это происходит либо в следствие какого-то критического переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо проще.

Притча

Однажды к Кришне, сидяшему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и сказал:
"О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах. Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели. И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?" Кришна улыбнулся и ответил: "К чему тратить 20 лет свей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…"

Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной "настройке" будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало внимания руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели подразделения и компании достигнуты не будут.

Как же отобрать правильных людей?

В первую очередь признать для себя, что этот процесс - критически важный для Вас. Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример успешного бизнеса, глава офиса ("ячейки") до 2-3 часов в день занят отбором своих будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много "породы", прежде чем найдешь крупицы благородного металла.

Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии, которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать (максимально конкретно!):

• знания (что должен знать)
• навыки (что должен уметь делать практически)
• формальные требования (пол, возраст, и т.п.)
• личностные черты и психологические установки

То есть задать "профиль должности". И здесь много нюансов, ибо даже в западных компаниях мне приходилось видеть такие требования как "communication skills, presentation skills, analytical skills". То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно - не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания гадает, кто же нужен, "пачками" шлет кандидатов, а линейный руководитель - заказчик вакансии - заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно выполнить задачу "пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер".

В-третьих, хорошая практика - отсматривать много кандидатов. Например, не менее 10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько "горит", что любому более-менее "вменяемому" кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте "уже завтра". Но, простите, это примерно как в классике: "Девушка, вы привлекательны, я - чертовски привлекателен. Сегодня вечером - на сеновале" (Андрей Миронов, фильм "Обыкновенное чудо"). Новый сотрудник - это же будущий член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей компании (подразделения)! А потом через месяц-другой - разочарования.

Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним 15 минут, а действительно оценить:

• способность выполнять необходимую работу
• его человеческие черты, в т.ч. порядочность
• то, насколько он впишется в коллектив.

Здесь есть несколько мыслей:

желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!) собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer). И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса, но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек "впишется" в команду.

проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр, моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца - так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10 минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет "ассессмент-центр" ("центр оценки"), и давно применяется в успешных компаниях. Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то для глубокого уже нужны бизнес-психологи.

Cтоль серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь, согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем "халяву".

Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом будет работать в компании и относится к ней Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу, глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного времени, и он становится "как все", т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым. Что произошло?

Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно "ввели в должность", как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая:

Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком:
рассказывает ему его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т.п.
Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
"Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому" сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно. Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.

Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.

Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о прохождении испытательного срока. Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что:

Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже "заваливают" дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь, увы, так часто бывает…

Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали, чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом?

Если посмотреть глобально - о чем эта статья? О том, что "лучше день потерять, потом за пять минут долететь" (мультфильм "Крылья, ноги и хвосты"). То есть о том как перейти от "пожарного" управления к стратегическому, и не решать проблемы, а предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и аппетит. Но это уже другая история…

Желаю Вам успеха в формировании вашей команды!