Ловушка для креатора

Талантливый человек талантлив во всем?

Лидер творческого коллектива должен уметь выстраивать положительный имидж компании, формировать эффективную команду и организовывать креативный процесс. Где такого найти?

Как становятся креативными директорами? Нужны две составляющие: стаж не менее 8–10 лет, а также профессионализм, который заключается в умении создавать креативные концепции и грамотно продавать их клиенту. Менеджерские навыки управления персоналом/командой учитываются в последнюю очередь. Часто этим фактором вообще пренебрегают.

Между тем компетенции руководителя и творческого человека могут не совпадать. Новоиспеченного креативного директора поджидает немало подводных камней. Продвигаясь по карьерной лестнице, ты вдруг обнаруживаешь, что теперь 50–70% времени уходит не на созидание чего-либо, а на оценку чужого труда. Ты руководишь креативными парами и оцениваешь уже не свои, а их идеи, общаешься с клиентами, вникаешь в финансовые вопросы, чаще взаимодействуешь с другими отделами. Где-то возникает недопонимание, где-то ты чувствуешь манипуляции, зашиваешься… В итоге все это выливается в стрессовую ситуацию. И однажды приходишь к пониманию, что на этой позиции нужны совсем иные навыки, которыми ты еще не обладаешь: навыки управления персоналом, общения с клиентами в ином объеме, обратной связи, делегирования, стрессоустой-чивости. Тебе придется адекватно воспринимать собственные плюсы, которые к тому времени сильно потускнеют, и контролировать свои огромные минусы, на которые тебе не преминут указать сотрудники. Ты заметишь, что тебе явно не хватает менеджерского опыта и системного видения проблем, что не умеешь выстраивать бизнес-стратегии. Словом, после солидной порции душевных метаний ты поймешь, что здесь требуются совершенно другие личностные характеристики, что львиную долю времени делаешь то, в чем не особенно силен, а значит, не эффективен.

Все это сбивает с толку не только руководителей, но и команды, которым транслируются изменения и которые не получают адекватной обратной связи. В результате агентства не получают грамотного управления творческим процессом со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Так, на «звездного» креатора X, повышенного до креативного директора, свалилось столько административных вопросов, что он просто «утонул» в них. И хотя его часто прикрывали сильные групп-хеды, он не всегда контролировал ситуацию. В компании назревал конфликт между двумя ключевыми сотрудниками. Вместо того чтобы поговорить с ними или хотя бы отправить одного из «бунтарей» в отпуск, то есть «вскрыть нарыв» на ранней стадии, он отложил решение, ушел в сторону.

Скандал разросся до вселенского, в него была вовлечена уже вся компания, которая разбилась на два лагеря. Тушить «пожар» пришлось с помощью юристов. Спустя два месяца история повторилась в несколько иных вариациях. У одного из сотрудников сложилась непростая ситуация с ключевым клиентом. Он обратился за советом. Но Х под предлогом безумной занятости и подготовки к проведению важной презентации вновь пустил все на самотек.

Далее развитие событий шло примерно по такому сценарию: в планах агентства одновременно значились два стратегически важных проекта, а Х сконцентрировал все креативные силы на одном из них. Креативная пара (арт-директор и копи-райтер), оставшись в «гордом одиночестве», запаниковали и не смогли подготовить идеи достойного уровня. Клиент не принял работу, обвинив агентство в непрофессионализме, и поставил вопрос о смене партнера. Сотрудники перешептывались… Такого глупого провала на их памяти еще не было. Обидно, потому что эту ситуацию можно было решить «на раз». Шаг к отступлению (собственное признание креативного директора в несостоятельности в новой роли), сами понимаете, был бы равносилен самоубийству… Пришлось переводить человека в другую страну, на другой рынок, в агентство с менее масштабными проектами.

Но вообще-то сама жизнь подсказывает два пути - либо находить нужного человека, либо разделить роль креативного директора на две составляющие: креативную и административную. Последнюю, как правило, ведет трафик-отдел.

тест для управленца

Конечно, никто не рождается директором, и всему можно научиться, но согласитесь, что есть люди, которым это дается легко, а есть те, которым это вообще начисто противопоказано. Например, интроверту по натуре очень некомфортно работать с большим количеством людей одновременно. Неумение получать удовольствие от работы с клиентами и перманентное состояние цейтнота так же указывает на отсутствие управленческого потенциала.

Есть авторитарные руководители, которые общаются с персоналом на повышенных тонах, «строя» творческих людей, а не сотрудничая с ними, есть горе-руководители, которые постоянно не в ладу со временем: они опаздывают на встречи, срывают сроки завершения проектов. Есть такие, кто не может сбалансировать отношения с прежними друзьями и терзается, поскольку теперь вынужден руководить ими. Ведь в креативных агентствах обычно царит довольно неформальная обстановка. Есть такие, кто не может разруливать конфликты и управлять ситуацией. В целом для всех начинающих управленцев характерны следующие недочеты: отсутствие навыков делегирования, правильной обратной связи, навыков убеждения, навыков распределения креативных ресурсов и, самое главное, навыков мотивирования команды и вдохновения ее на результат. И надежды на легкую навигацию, увы, неоправданны, они разбиваются в одночасье. Чтобы избежать проблем, самое минимальное, что требуется, – не игнорировать управленческую составляющую при назначении кандидата на высокую должность. В моей практике было немало примеров, когда творческие люди отказывались от повышения, объясняя свой поступок тем, что им в какой-то мере придется заниматься офис-менеджерскими обязанностями в ущерб творчеству. Например, руководитель творческой группы одного из крупных агентств много раз отказывался от должности креативного директора, объясняя свои поступки тем, что он не сможет увольнять людей, и ему не нужны лишние стрессы в жизни, которые будут расти как снежный ком. Это мудрое решение сильного человека, который сумел все правильно рассчитать, взвесить и найти достойные аргументы в пользу творческого процесса. Я считаю, что в таких случаях людей надо повышатьдо супервайзеров (по продукту) или оставлять «звездами» агентства, максимально повышая зарплату.

Креаторы считают, что главный секрет успешного управленца – в уважении таланта и в обоснованности, аргументированности требований. Талантливые, неординарные люди не терпят директивных методов и не приемлют, когда игнорируют их мнение. В России этот номер не проходит. Хотя в последнее время мы столкнулись с новым явлением на рынке: сотрудники творческих агентств жалуются, что с ними не общаются, не объясняют причины отказа рассмотрения той или иной идеи, не разбирают работу, а комментируют суховатым Yes/No. Этим чаще грешат западные руководители. Это типичная управленческая ситуация, которая скорее относится к неудачному выбору управленца: без грамотной обратной связи человек не раскроет своих талантов, не придет с новой идеей, «без разбора полетов» не может быть движения вперед.

Я вспоминаю, что лет пять назад сотрудники одного из креативных агентств жаловались мне на стиль работы креативного директора – экспата. Все они, как один, отмечали его неконтактность, некорректное отношение к работе коллег, хотя сам он «звезд с неба не хватал», и его работа была далека от совершенства. По словам его заместителя, он считал себя чуть ли не богом, всех остальных, естественно, простыми смертными, которые недостойны его внимания. К нему надо было записываться на прием. О чем это говорит? О том, что он неэффективный управленец, проще говоря – бюрократ. Некоторые агентства и сегодня стоят перед дилеммой: разрушить коллектив, но сохранить экспата? Или оставить команду и заменить его?

В идеале следует оценивать управленческую составляющую заранее. Нужен хороший анализ рабочих ситуаций, происходивших с человеком. Важно предоставить кандидату возможность попробовать свои силы на временных проектах, например поработать со стажерами. Можно смоделировать ситуацию на тренинге, где станет ясно, как человек себя проявляет, обозначить зоны роста и потом работать с ними с помощью коуча или других тренингов. Конечно, ошибаться лучше на тренингах, чем «набивать шишки» в жизни. Есть ведь довольно банальные ситуации, которые вводят в ступор новых (промоутированных) директоров. Эти стандартные моменты можно отработать. Например, у нас разработана программа «Управленческие перекрестки», где рассматриваются и проигрываются такие жизненные ситуации. А начинается программа с оценки лидерского потенциала каждого участника с помощью тестирования и ассесмент-центра.

Однако необходимо понимать, что не существует универсального теста, дающего стопроцентную точность измерения качеств кандидата. Опытному топ-менеджеру достаточно целенаправленно понаблюдать за сотрудниками, мысленно «примерив» к ним качества идеального креативного лидера.

правая рука

Креативный лидер агентства должен обладать профессиональными навыками в рекламной индустрии, то есть знать процесс создания идеи с нуля и ее имплементации в жизнь. Он сам - не только мастер и творец, постоянный инициатор рождения новых идей и концепций в коллективе, он еще и опытный маркетолог. Кандидат в руководители творческим коллективом должен быть человеком широкой эрудиции и иметь открытый взгляд на мир. Как правило, такие люди очень интересны, потому что много путешествуют, знают международный опыт, они прекрасные рассказчики. Безусловно, у них должен быть опыт и в маркетинговых кейсах. Компетенции наставничества и лидерства у такого руководителя означают, что он умеет находить и растить таланты, создавая из них успешные команды. Под работой в команде здесь подразумевается полная ответственность за промахи и неудачи сотрудников. Он должен быть неплохим аналитиком, быстро проникая в суть вопроса, принимать правильные стратегические решения.

С точки зрения управления творческим коллективом эффективный управленец уважает мнение коллег вне зависимости от занимаемой должности и возраста, вдохновляет членов команды. Он должен уметь давать грамотную обратную связь, которая мотивирует сотрудников. Все перечисленное мною органично вписывается, например, в портрет Артема Зиберова, который возглавляет строительнуя фирму в Харькове.

Артем роскошно общается с людьми в любой (рабочей или неформальной) обстановке, оставляя шлейф воспоминаний только в превосходной форме прилагательных. Его не просто уважают, его любят все. Он легко налаживает отношения с параллельными отделами, находя компромиссы, и выстраивает эффективный бизнес-процесс. Для клиентов он настоящим гуру, поскольку выступает в роли грамотного эксперта строительного рынка, к мнению которого они прислушиваются. Он оправдывает их ожидания, предлагая долгосрочные проекты. Навыкам коммуникации у Зиберова можно учиться и учиться, потому что любые переговоры, где он присутствовал, были обречены на успех. В данном случае между словосочетанием «успешный креатор» и «эффективный управленец» можно смело поставить знак равенства, в других же ситуациях я бы не спешила этого делать. Если есть сомнения, лучше оставить человека на его прежней должности, повысив зарплату, или найти ему сильного партнера, чтобы в итоге получался тандем. Не случайно появилась тенденция, когда в агентстве есть и креативный директор, и его правая рука - исполнительный директор или трафик-менеджер.