Если коллега кажется лучше, чем есть на самом деле?

Что делать менеджеру в офисе с существованием такого человеческого выбора как <<быть или казаться>>?

Во-первых, давайте структурируем задачи. Первая задача - увидеть и вторая задача - решить что делать с тем, что увидел.

Чтобы увидеть, что кто-то из коллег или подчиненных <<кажется>> там, где должен <<быть>>, надо прислушаться к своим ощущениям.

Человек гораздо умнее своей головы, к нему поступает достаточно тонких информационных сигналов различного свойства, которые позволяют иметь адекватную картину мира по отношению к любому человеку в любой ситуации. Другое дело, что сам человек своей головой часто не слышит сигналов тела (подсознания). У женщин в среднем это умение развито чуть лучше, у мужчин - чуть хуже... Это умение можно развивать. Для этого надо прислушиваться к себе и доверять возникающим состояниям. Если в груди есть какое-то чувство - остановись. Подумай - о чем бы это могла быть подсказка. Потом свои предположения проверишь - и поймешь лучше, как именно твое подсознание тебе подсказывает. В следующий раз опять, как только почувствовал, что что-то не так, остановись, поразглядывай ситуацию, сделай предположения. Так постепенно углубляется интуиция.

Если ощущения возникли (даже если и не возникли, а просто очень важно не ошибиться) - стоит не полениться и побеседовать с человеком на интересующую нас тему (где нам кажется, что он может <<казаться>>, а нам надо, чтобы он точно <<был>>). Но пообщаться не просто так, а задавая вопросы по <<мелочам>> и вглядываясь в человека. Например, можно попросить совета, проконсультироваться. Если ему не хочется говорить с нами, то либо мы не наладили контакт, либо ему эта тема неприятна, например, потому что он как раз и боится разоблачения в этом вопросе. Если же он открыт, с удовольствием рассказывает, точен в <<мелочах>> - то все ок.

Вопросы надо задавать не как на экзамене, естественно, а как за кружкой пива. Спрашивать о том, как человек делал что-то на эту тему. А кто еще участвовал? А кто как относился к этому проекту? Какие были противники? Какие аргументы он нашел, чтобы преодолеть сопротивление? А чем отличалась эта работа от сделанной в прошлый раз? А какие инструменты применял? А пробовал ли использовать технологию Т36? И т.д. Надо добраться до такого уровня глубины и детализации, где ты либо знаешь - либо нет.

Итак, чтобы понять, где человек <<кажется>>, надо почувствовать свои ощущения, затем дружески и бережно! порасспрашивать человека. Если этим заниматься достаточно регулярно, то придет умение чувствовать, где человек притворяется, и двумя-тремя вопросами прояснять для себя ситуацию более четко. Этими навыками обычно владеют хорошие менеджеры, проводящие собеседования при приеме на работу.

Что делать с увиденным? Попробуем перечислить, какие сложности в работе менеджера может вызвать данный феномен?

1. Если сотрудник, который <<кажется>> в определенном вопросе, именно в этом вопросе завязан в цепочку с нами (значит, высок риск провалить все дело). Тогда у нас появляется выбор - либо его <<разоблачить>>, либо организовать такую ситуацию, чтобы этот сотрудник перестал быть с нами в цепочке, <<удалить>> его из своего дела. В первом случае мы заботимся и о себе, и об этом человеке, и о тех, кто с ним будет работать дальше. Этот выбор потребует от нас умения помогать другим людям принять правду о самом себе. Это непростое умение. Второй выбор требует других умений, тоже не самых простых. В частности, умения вести управленческую борьбу, которую мы будем рассматривать часто и помногу.

2. Если сотрудник, который <<кажется>>, в этом вопросе напрямую не связан с нашими делами? Тогда у нас такие варианты.

Первый. Ну и пусть себе, мы не занимаемся улучшением человечества. К тому же, еще не факт, что <<разоблачение>> приведет к такому улучшению.

Второй. Напрямую его скрытая за маской <<кажется>> некомпетентность в каком-то вопросе не влияет на результаты работы. Но может быть, есть косвенная связь? Косвенная связь очень даже может быть. Помните описание Станиславским своего состояния, когда он занялся не своим делом, и был вынужден <<казаться>> тем, кем на на самом деле не был? Ему было тяжело и кисло на душе. Значит, если человек вынужден прятать свою некомпетентность в каком-то вопросе, это портит ему настроение. А в плохом настроении человек не может хорошо работать. Значит, косвенная связь очень даже есть. Поэтому опять у нас появляется выбор - как быть?

Но давайте остановимся. Как мы видим, в каждый конкретный момент у менеджера появляется масса выборов. И каждый выбор имеет свои положительные и отрицательные последствия, которые надо уметь разглядывать. Как принимать управленческие решения - это мы обязательно пообсуждаем, когда-нибудь в другой раз.

С уважением, Галина Жукова